何如做个及格的研究垂问

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何如做个及格的研究垂问

何如做个及格的研究垂问

  怎么做个合格的咨询顾问_幼儿读物_幼儿教育_教育专区。怎么做个合格的咨询顾问

  怎么样做个合格的咨询顾问 那么顾问大家都知道,过去是一个隐性之研,顾问是干什么 大家不清楚,有很多顾问是职业经理人转型而成的,过不多久又 回到工作里去了, 现在顾问这个职业也已经慢慢被社会普遍认可, 一个顾问有可能一辈子就一直当顾问,用不着完全一个转型,才 能回到社会上去,才能被社会认可,这是非常大好的事情,这个 职业慢慢得到上认可了。但是这个职业得到认可以后,我们仍然 发现有很多人不知道顾问怎么做。比如说有很多人认为,我以前 在某一个企业里有职业经验,所以我就来做顾问,我们现在企业 是做人力资源的,所以我做人力资源顾问,其实这是一个非常大 的误区,无论你过去做职业经理人做得多好,职业经理人就是职 业经理人,顾问就是顾问。职业经理人是以少量的方案和思路, 大量的执行性操作,琐碎的公司事项的解决,和在一个固定的企 业文化和氛围底下,委曲求全地利用各种行政资源和执行能力, 去推动事项的执行,这是职业经理人。所以职业经理人主要工作 不是变革,而是推动事项的执行,有些时候企业文化放在那里没 办法, 领导人就是那个风格, 你没有办法改变你隔壁人员的素质, 但是你还要推动这个事情的执行。 职业经理人的主要技能、 能力, 事实上是人际能力,公关能力,为人处事能力,打交道的能力, 影响各个部门的能力,带动一些实践过程当中,具体问题的解决 的能力,和做妥协做交易的能力,这是职业经理人。简单地说, 职业经理人相当于成年人社会里面成年人, 特别善于圆润地把一 个问题解决掉。而顾问事实上主要的能力是做方案,顾问相当于 成年人世界里的青年人, 有些莽撞, 但是脑子很好, 能出好主意, 但未必能执行好。所以有很多人说,咨询公司管理应该最好,咨 询公司管不好,你们怎么开咨询公司,这是两码事,咨询公司是 提供方法论的,方法论就是方法论。有很多经济学家未必一定是 世界首富,就是这个道理,不要说经济学,金融学家还从来没有 一个世界首富,反过来说比尔·盖茨还没有写过一本管理上的好 书,这个道理其实是一个道理。 咨询顾问是提供方法论的, 方法论是研究什么呢?研究解决 一个问题的指导性的原则、操作步骤和解决思路,这叫方法论。 方法论充斥于世界各地,比如说半夜三点钟,情感热线,一个女 孩子打电话来了,我跟我的婆婆,我跟我的男朋友相处不好,情 感热线会给他讲很多为人处事之道,这就是方法论,只不过它比 较微观,我们看不起而已,与人该怎么相处,一般爱情里面大家 该怎么相处,解决这个问题,这个姑娘所碰到的是具体的问题, 这个情感热线的人并不知道这个姑娘具体碰到什么问题, 但是可 以通过社会上一般的人情礼节,对她的困惑给予解答。至于更厉 害一点的,一些兵书,古代写的为什么能指挥现代的战争,它就 是指出来战争一些特有的规律,打胜仗一些必须遵循的逻辑,逻 辑就是因果规律,因果关系,他打胜仗有些因果的,比如说中共 打赢解放战争,就是总结出一点,打战争就是打后勤,后勤动员 得越好,战争就越容易成功,而得出的结论就是打战争就 是打装备,装备越先进,越能打胜战争。这个思路是来自 于美国,美国有以后,就可以把日本打败,因为国 民党忽略了装备比别人强若干倍,并且能够像美国一样,远距离 作战的情况下,就是在比装备,美国人永远可以做到在别人门口 决战,所以你进攻不了他,所以有这么一个问题。 通过方法论来指导对方的操作, 所以咨询顾问并不一定要开 过房地产公司,要开过贸易公司,要做过大集团老总,但是我们 要研究世间学问,寻找企业成功的共性规律是什么,研究这个地 域,这个省,这个市企业成功的做法,普遍是什么,这个地方有 哪些企业,为什么做得这么好,原因是什么,哪些原因和领导班 子有关系,哪些和地域资源有关系,哪些和地理位置有关系,哪 些和本地特有的产业结构有关系,哪些和本省的地理位置、产业 结构有关系, 把这些研究清楚以后, 我们就可以, 虽然年纪轻轻, 就可以帮助老企业家谋划未来, 这是我们咨询顾问所提供的不同 的东西。所以有些咨询顾问每天在做事,但是不研究方法论,不 研究方法论你怎么指导企业呢?反过来说你在实践上能有多强 呢?你充其量是二把刀,你去了以后不如人家的,说穿了我们很 多顾问,平心而论,到人家那里面试,未必面得上,现在反过来 要指挥他们老总怎么往前冲,搞不清楚我们到底靠什么,靠的就 是方法论,所以钻研方法论,掌握方法论,一个人要灵动,脑子 要灵, 要灵活, 灵动, 灵性, 这才能够以方法论致胜, 见微知著, 我只要把这个行业里面别的公司怎么成功的, 我总结出几个方法 论出来,我就能够知道下一步怎么运作,而且我有足够的信心, 因为我代表真理,这是我们顾问的一个根本角色。 第二个,顾问的根本角色,他是个外部职业经理人,他不是 内部职业经理人,你不能要求我的方案多么贴切实际,你主要要 看我的方案有没有深度,有没有高度,你主要看我这个,在有深 度、 高度的前提之下, 你再来看, 贴不贴切你, 由你来做个性化, 我毕竟是外部职业经理人,外部和内部是两码事,我对你公司的 历史、 风土人情、 文物掌故、 内部政治, 我不可能掌握那么清楚, 我们毕竟只有三个月时间, 我怎么能掌握那么清楚呢?那些由你 去搞定,高度由我来搞定,这是我们跟内部职业经理人既分工又 合作,我们出一般规律,方法论,他们出具体的实践,出具体的 情况、素材,我们两家合起来炒菜,我们知道众多的其他跨行业 的,其他企业共性的成功或失败规律,他们掌握了企业内部具体 的问题,我们两个共同做方案,不是谁单独做方案,所以方案一 定是联合小组共同生产出来的,这样一来经常会客户说,你们懂 不懂我们行业,那我们必须告诉他,我们搞的是方法论,懂行业 你们肯定懂的,我们一起来合作,如果你们不懂,我们请专家, 羊毛出在羊身上,咨询费里加一部分,聘请专家就是了,这是我 们之间的关系,你不能要求我们是行业专家,那就二了,我们行 业专家我们就不干咨询公司了,或者我们是专业咨询公司了,这 点也是要弄明白。 第三点,咨询顾问之所以厉害,之所以能解决问题,就是因 为我们是从他们老板角度上去解决问题, 我们一般假设企业里所 有的事都是错的,没做好,需要我们帮助才能把事做好,这是我 们一般假设, 既然我们有这么一个一般假设, 所以我们去了以后, 首先告诉老板,你这样做不对,你这个系统设计错了,你这个战 略设计错了,我们纠正是从老板身上纠正起,力度大,效果好, 不搞缝缝补补,搞大的改革,不搞改良。而职业经理人其实很痛 苦的,他不能对抗他们老板,他不能说老板是错的,职业经理人 天然的使命是执行,所以老板的思路有可能是错的,老板都有可 能知道自己是错的,但是你先执行了再说,所以他只能是争取效 率,在某个时点上,在短时间里面,效率高比战略正确更好,但 是你我都知道,超过一年、两年,在这个维度上来看的话,战略 一定比效率要重要得多得多,所以我们跟职业经理人的分工,你 们一定要弄明白, 所以我们告诉职业经理人, 我们两家是合作的, 我不取代你,你也不要谋求取代我,我不取代你,是因为操作这 么琐碎的事,这本身是职业经理人的特长,我们做完大方案,我 们落实不了,我们也不想落实。反过来说,做方案你做不了,因 为你的地位,你的角色的问题,你的老板不会认可你来做方案, 你是他的下属,他从角色上觉得你超越不了我,哪怕你之前是咨 询顾问,只要你转业成为他的下属,老板会觉得你要听我的,只 有第三方客观的立场,才没有情感的包袱,历史的包袱,本位主 义, 才可以客观地设计这个战略, 设计这个组织, 设计这个流程, 所以我们跟他们,跟内部职业经理人的差异就在这里,我们可以 彻底否定,他们只能部分否定,甚至他们没法否定,只能做,所 以有时候职业经理人看着我们不舒服,老觉得我们抢他的饭碗, 想跟我们竞争一下,必须告诉职业经理人,我们两家是合作的, 不要敌对,敌对对你没什么好处的。 比如薪酬改革,你只能向老板一个一个岗位,顶多是一个部 门一个部门要政策,但是我们做的话,我们从来不做薪酬,我们 从整体的人力资源做起,一步一步推下来,到那一步,老板已经 主动意识到薪酬战略要调整了,薪酬战略都要调整,那么你说薪 酬的结构,薪酬的总额,个别部门的薪酬调整,那都是水到渠成 的事,我们因为是一顺走,从宏观,从根子上面,从源头上面一 直下来, 沿着逻辑而下, 所以一路都是得到了老板的理解和支持, 打开了老板过去很多误区,所以老板会豁然开朗。做到微观上, 老板其实会大幅度地授权, 所以我们等于协助职业经理人一揽子 地获得了很多授权,而像他在实际工作当中,只能个别个别地去 授权,授权时间长了以后,老板也会烦,职业经理人开展不好工 作,算是和他特殊的角色有关系,我们带着否定的态度,整体设 计,一揽子为他获得很多授权,这三种是非常重要的,否定、系 统、一揽子,而他们是肯定、局部、执行力,这三个主题,所以 我们跟他们构成完全不同的这么一种做法, 这就是职业经理人的 角色和我们顾问的角色之间的差异。 所以顾问从思路上,他就不应该是个职业经理人的思路,他 进去了以后,不是听这个老板说有多好多好,而是一直在思考, 哪些方面没做好,带着否定和怀疑形态,是顾问的一个根本思考 方法,你必须怀疑,你必须否定,你不能认为,甚至你没做过这 么大的企业,你觉得这个企业真的很大,一万个亿,有什么了不 起的,治大国如烹小鲜,不能因为它金额大就拜倒在他的脚下, 失去了骨气,在我们面前企业无大小,只有系统的好坏,必须去 芜存菁,就像X光一样透射对方,要有这样的想法,这是刚才我 们讲的这个东西,你到底有没有。 好了,这个东西你有或没有了以后,我们再来看什么呢?再 来看你作为一个顾问,在拥有了否定的、怀疑的这么一个基本思 考以后,你能不能跟对方老板平起平坐,在精神上,在学问上平 起平坐。那你凭什么跟人家平起平坐呢,你就要研究,就得掌握 很多知识, 否则你平起平坐, 你不就是虚妄的吗, 你想平起平坐, 所以你就平起平坐, 那你不叫欺负人家吗, 这种态度就不科学了, 我们这里所谓的平起平坐,一定意味着,因为你能力上面,各方 面跟他是平等的,你甚至知道这个行业一些好的做法,所以你就 可以站在他的面前,比较高调地对待他,我们必须把这个拿下。 好,有了这个以后,有了刚才我们这个说法以后,我们还得 要进一步拥有一个什么东西呢,要拥有一个教练心态,什么叫教 练心态呢,你们要知道,企业家在培育企业,在成就一番事业的 过程当中,既把企业培育成功了,把企业做大了,但同时这个企 业也把他扭曲了,什么叫企业把他扭曲了呢,企业家在实践过程 当中,有很多错误的管理认识,这个错误的管理认识从哪儿来的 呢,从他的实践而来,任何一个企业都会有一些独特的实践,而 这个独特实践背后,一定有一些独特的认识,但是企业家意识不 到,他这只是个孤立,只是个特例,比如说河南人会骗人,但是 并不是每个河南人会骗人,但是社会上不会这么理性地认识,所 以普遍认为河南人就是骗子多,把河南人妖魔化了。东北人很浮 躁,经常爱打人,所以深圳有很多企业,口号就是不招东北人, 东北人是不是都会打人,未必,但是很多人发现东北人爱打人比 较多,所以干脆东北人不招了,这就叫个性化的实践,无论你给 多少个女朋友骗过钱财, 但是并不是世界上所有女的都爱骗钱财, 但是就具体企业而言,经常会碰到这种古里古怪的事,碰多了以 后,变成这个企业家虽然把企业做到几十上百亿了,但是有了多 少多,比如说一个企业家一个企业做下来,如果认真总结的话, 他有十万,或者二十万个管理认识,其中最起码有十万是彻彻底 底荒谬的,甚至其中有五万和五万是自相矛盾,是冲突的。一个 企业家事业做得越大,身上各个主张,身上的所有的管理认识之 间相互冲突,就会越混乱,混乱到一定程度,一个企业家就没有 最核心的价值观,你们要知道什么叫价值观,所谓一个人有价值 观,就是他有一些主流的认识,主流的主张,把所有的二级三级 认识统一在一起,身上有几个,比如说以人为本,这个以人为本 谈何容易,像富士康就是以物为本,以效率为本,一个人说有价 值观,没价值观,人人都有价值观,我们通常说某一个人有价值 观,说的是什么,一个人一生下来,就讲他对世界的认识,说一 亿条都有,就说对管理的认识,几十万、上百万条最起码有,那 这些观点之间,这么多条观点之间,是不是统一在一起,尤其是 能不能统一在几个确切的、清晰的主张之上,越清晰的我们就越 说这个人有价值观,并不是说别人就没有价值观,只不过别人价 值观体系太混乱,总结不出来而已,自相矛盾,高度冲突。 所以我们去了以后,要特别善于抱着教练的心态,梳理一个 企业家的管理观点, 反过来说, 你本人就要有较正确的管理观点, 所以有很多人,年岁不小,但是从管理观点上很幼稚,我经常看 到一些人, 看到一些老板说得眉飞色舞, 不停地点头, 奴颜婢色, 在企业家面前矮化自己,弱化自己,觉得这个企业家很成功,所 以他说的都有道理,都是对的,企业家实践的成功和认识的成功 是两码事,认识的成功跟实践成功并不总是挂钩在一起,反动的 人也可以成功,你不能因为他成功了,连他的反动学说都加以支 持。所以这时候,你怎样的专业地位,怎样的信心,来对他的反 动观点、错误观点指出来,分析出来,并加以调整,这就是你顾 问的天职了。顾问随后所做的战略、组织、架构、流程,所有的 一切一切,都其实服务于这个东西,我们首先是企业家管理观念 的梳理者,企业家的教练,如果你没有这个认识,你去了以后就 是给企业傻乎乎做组织架构,做流程,做战略,你没有任何用, 尤其是中国,东方社会,它是个权威社会,不管国企民企,一把 手对企业的影响力还非常非常重, 虽然有时候班子里面副总影响 力也会较大,但总的来讲的话,一把手占到整个影响力的60%以 上,这是不争的事实,所以我们华彩有个主张,在改变客户物理 架构的同时,改变客户的心理架构,什么叫物理架构,战略、流 程、组织这一类的,可以用书面表述出来的,可以被管理的,都 叫做物理架构,而什么叫心理架构呢?对方的心智模式,对方的 价值观,对方的企业文化,这就叫心理架构,不仅要能够改变客 户物理上可见可看可触可摸的一种结构, 更要改变对方思维过程 当中软性的,不可以被管理这类的架构,这才可以令一个企业成 功。所以这是我讲的顾问的几个最起码的角色。 所以我们做顾问, 做一千, 做一万, 有很多企业在常年地招聘顾问,在培养顾问,但是一直没有告诉 顾问,顾问和职业经理人差异到底何在,顾问为什么可以成为顾 问, 我就早上讲这么一下, 下午如果我有时间再给你们讲一些课。 出师表 两汉:诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。诚宜开张圣听,以光 先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。 宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其 刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚 以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。 将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督: 愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。 亲贤臣, 远小人, 此先汉所以兴隆也; 亲小人, 远贤臣, 此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事, 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、 尚书、 长史、 参军, 此悉贞良死节之臣, 愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也 。 臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉 屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。后值倾覆,受任于 败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之 明;故五月渡泸,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝, 攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益,进尽 忠言,则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。若无兴德之言,则责 攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。 臣不胜受恩感激。 今当远离,临表涕零,不知所言。

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